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阿米巴經營的鞍鋼莆田:半年時間,如何重新激活一家冷軋廠



  我們常常因為過度關注企業成長,而忘記企業其實是由個體組成的。激活個體,企業自然成長。

  文/冉翎君,香港人文比佛利董事長

  連續4年虧損后,鞍鋼莆田冷軋公司終于盈利了。7月的第一天,董事長趙林收到財務數據,2018年6月,是四年來公司第一次實現單月盈利。

  這一天,每位員工都領到了一張小小的20元餐票。和動輒年終獎就發汽車、30個月月薪的企業比,20元的餐票少得可憐。但對一家連年虧損,經歷過停產、復產的企業而言,這張小紙片上印的,是一個嶄新的開始。

  當我們放棄從高處俯瞰企業,不斷把鏡頭推進到每一個員工身上時,我們會發現,人才是企業商業模式與運營模式的載體,也是相似的企業間,最大的差異所在。

  沉默的一線

  2015年,中國鋼鐵工業創下有史以來的最高虧損紀錄。這一年,重點鋼企虧損超過531.32億元,產量、需求雙雙下降。唐山松汀鋼鐵停產、南疆鋼鐵停產、馬鋼合肥公司停產……整個行業入冬,鞍鋼莆田冷軋公司也未能獨善其身。2015年8月,這家投資35億元建設的冷軋廠宣布停產,大部分員工被迫離開,回到老家,或者在附近尋找新的工作。

  到2017年,行業回暖,公司決定復產。但行業的復蘇,并沒有改變公司長期虧損的現狀,2017年公司依然虧損上億元。技術骨干流失,設備產能、產品質量都發揮不出來。人,成了制約公司發展的最大瓶頸。

  京東員工突破7萬人時,劉強東說,公司成功和失敗,首要因素永遠是人。如果說哪塊業務出了問題,我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場因素,我們就找人的原因。

  無論是互聯網企業、制造行業、商貿領域還是餐飲行業,都在反復驗證著同一個事實:只有當公司每個崗位上,都有獨立思考和追求最佳的員工,企業才能夠持續盈利、不斷成長。

  鞍鋼莆田冷軋公司只有200多名員工,但一半都是復產后招的新人。操作技術不達標,可以靠培訓;缺乏責任心與熱情,難倒了公司的管理團隊。

  福建是民營企業的聚集地之一,企業多,員工的流動性也非常大。鞍鋼莆田冷軋公司一線員工流失率一度高達40%,也就是說每兩個人,第二年就有一個不會出現在廠里。今天還在廠里上班的同事,第二天就有可能去了園區新開的某家工廠,只因為那邊早下班一個小時。

  目標考核、鐵軍建設……鞍鋼莆田冷軋公司不是沒有嘗試過員工激勵與培訓。但事實是,一線員工往往處在垂直管理的最底端,如果不改變傳統結構,也就不可能釋放出每個人的激情與責任心。

  如何激活一線員工,讓他們成為沸騰的團隊。不只是鞍鋼莆田冷軋公司,這幾乎是所有傳統制造企業都在思考的題目。

  

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  重新激活團隊,是鞍鋼莆田冷軋公司要解決的問題

  大型組織越來越被解構和微型化,上帝視角的管理,逐漸轉向個人視角的激勵,個體的創造價值正在凸顯。

  反“常態”的阿米巴

  9月25日晚上,在鞍鋼莆田冷軋公司一個小會議室里,50余名班組員工坐在一起,幾個一線員工正在輪流分享組織建設的經驗。隨后,一張紅黑榜投到了幕布上,是九個班組上周的產能和利潤排名,排在第一和最后一位的班組代表被請上臺,匯報經驗、總結教訓。公司董事長趙林一直安靜地在臺下,做著筆記。在類似的企業,這樣的場景并不多見,領導多講,其他人做筆記似乎才應該是“常態”。

  這是趙林引入阿米巴經營后的第一項改變。阿米巴經營是一種小組織獨立核算制度,將整個公司劃分為許多個小型組織,每個小組織都是一個獨立的利潤中心,按照一個小企業的方式進行獨立經營。

  阿米巴經營的創造者稻盛和夫,創建了2家世界500強企業,又在78歲高齡拯救了瀕臨破產的日本航空公司。他提出的阿米巴經營管理理念,也在國內企業中得到廣泛推崇。

  2017年公司復產后,趙林被任命為新一任董事長。從遼寧鞍山到福建莆田約2500公里,為了找到重新激活鞍鋼莆田冷軋公司的方法,趙林一邊做內部調研,一邊去各地學習。

  他聽過阿米巴經營,但也聽過中國企業推行阿米巴經營流于形式、最后趨于流產的案例。趙林想要尋找能夠協助他一起落地經營,而不是走馬觀花給幾百頁方案的團隊。

  2017年12月,鞍鋼莆田冷軋公司正式拉開改變的序幕。趙林邀請了香港人文比佛利的李哲賢博士團隊加入,這是一家堅持與企業對標對賭的管理咨詢公司。靠結果說話的風格,讓趙林十分滿意。

  

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  每次交流會,不再只有董事長趙林一個主角

  企業生產出合格的產品并不容易,它需要每一道工序上,所有人都付出努力。而要生產不合格的產品非常簡單,只需要一個人就可以了,而且想做多少就能夠做多少。

  人人都有經營意識

  按照生產規劃,鞍鋼莆田冷軋公司擁有酸軋聯合機組、連續退火機組、連續熱鍍鋅機組、重卷機組,因此劃分了軋鋼、連退、鍍鋅三個分廠,每個分廠下,又分別用甲乙丙命名了三個班組。

  比佛利團隊的顧問和趙林商量,每一道工序下,每個班組都可以成為一個獨立核算的小組織。每個班組下不超過10名員工,10個人當中有一個人偷懶,就會削弱小組織的利潤;付出努力,就會提升小組織的利潤。用這樣的方法,每個人都能看到自己在組織中的作用。

  但如果按照過去的計算方式,所有人的勞動都體現在公司的利潤報表里,個體的投入度,影響微乎其微。

  也有人提反對意見,班組員工都是一線工人,哪懂什么企業經營,產生利潤更是空談。比佛利團隊給他們解釋,小組織要實現利潤很簡單,就是銷售最大化,費用最小化。放在各道工序里,就是要提高產量和產效,盡可能降低生產成本。

  隋宏偉是軋鋼分廠的經理,1999年,他從部隊退伍后,曾經開過小餐館,心里本來就有算賬意識。但在過去的考核方式下,大家都只關心產量多少,并不關心生產成本和產品的盈虧,更不會在意原材料組織調度、客戶需求這些問題,眼里只有“產量”。

  開餐館時,隋宏偉投了10萬進去,只剩2萬出來。現在想想,就是成本沒算清楚,給朋友打折,給親戚送菜,生意雖好,利潤卻不見增長,最后虧損8萬元。

  劃分為獨立核算的小組織后,隋宏偉馬上算起了軋鋼分廠的“小賬”。要讓利潤最大化,不但要看產量,還要看生產成本。過去拼產量,浪費點能源沒關系,反正是公司的。現在推行阿米巴經營后,所有的成本都是自己的。

  他第一件事兒,就是算算軋制一噸鋼究竟要多少錢?油耗、水耗、氣耗,隋宏偉一個個去查,揪著一個數據不放,第一個月就把5噸多的油耗,控制到不超過3噸。

  以前巡檢抄表,用水、用天然氣的數據,錄在電腦里,壓根都沒有人看,就算數據有變化,也沒人去關注。現在一個細微的數據變化,大家都會去想,今天發生什么情況,用了這么多?一個個環節排查上去,最后發現是有管道漏水,或者氣表壞了。

  通過連續幾個月對波峰、波谷的對比、排查,軋鋼分廠生產一噸鋼的能源成本,從高的時候60多元,降到了50多元,最低時控制在48元以下。

  財務會計報表是記分牌,能顯示選手的輸贏,但并不能告訴選手該怎么辦。一個好的選手,應該關注的是比賽現場,而不是看著記分牌比賽。

  “數據化”生產

  車間里的小數據

  比佛利團隊強調,一切經營都要數據化,用數據指導經營。

  阿米巴經營的核心就是要建立“小學生都能看得懂的會計報表”。傳統財務會計報表以月為單位,主要是供外部查詢用的。經營會計報表則是小組織為對象,只關注銷售收入、變動成本、固定成本等關鍵數據。

  經過培訓,每個班組都學會了填寫和分析報表。小組織當天的業績,第二天就會通過經營會計報表公布出來。產量、成本、利潤一目了然,每個小組織,都能清楚自己的生產情況,在數據指導下改進生產,改進的成果,第二天馬上就能看到。

  有了統一標準,不同生產環節也能橫向比較了。每周交流會上,公司會公布上一周的數據排名,一開始大家無所謂,第一也行,倒數第一也沒關系。但連續幾周后,落后的班組有了壓力。

  早上八點,曾俊杰急匆匆趕到鍍鋅分廠乙班的早會現場。這個班連續兩周都進了黑榜,一次倒數第一,一次倒數第二。曾俊杰注意到,工人們的情緒非常低落。

  曾俊杰是鍍鋅分廠管設備的主任工程師,也是這個分廠的“政委”。在比佛利團隊的方案里,每一個阿米巴組織都有“團長”、“政委”、“COO”三個職位,團長是阿米巴所在部門的一把手,政委和COO是從員工里競選的。三個人分工協作,推動生產工作、調動全員思想、改善經營數據。

  曾俊杰語速很快,但講到具體數據,每個人都聽得很清楚:“你們班其實做得不差。雖然比目標利潤多虧了7萬塊錢,但看看你們班的作業率,在鍍鋅分廠是最好的,產量完成率也是超出了作戰目標。”

  “你們班不足的地方在哪里?主要是鋅錠用量比較大,虧損的原因都在鋅耗太大。”中午休息時,他又把班組的政委找來,兩個人一起商量,鋅耗高的原因到底在哪里。入庫環節有沒有復秤?手持測厚儀是不是不夠精準?還有哪些環節可能出問題?

  

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  以每天的經營數據指導,班組不斷循環改進工作

  責任是拆出來的

  在比佛利團隊進入之前,每個分廠也會計算自己每月的產量。但每個班組每天的生產任務是多少,自己的部門盈利還是虧損,配件費用花了多少,成本消耗了多少,大家都不知道。

  “現在每個人都知道自己的目標了。”曾俊杰畫了幾個數據,“如果鍍鋅分廠這個月目標是產量27000噸,作業率95%,綜合成材率97.28%,我們就會往下分解給甲乙丙三個班。一個班組就是9000噸,一個班組20個班次,就是說每個班必須達到450噸,才能完成總產量。還要再除以12個小時,算一算每小時產量得多少。”

  指標層層分解,生產線的操作工人都知道自己每天的任務,至少要干到450噸才叫完成工作。回頭一算,還得知道,我干了這么多,是虧損還是盈利。如果和目標差距較大,大家還要組織分析復盤,今天做錯了什么,做對了什么。

  當所有人的勞動都匯總在公司的整體數據里時,那個數字太大、太遠了,每個個體都無法從中找到自己的位置。

  現在,在鞍鋼莆田冷軋公司里,隨便找一個員工,問你們班組這個月的產量目標多少、實際產量多少?每個人都能答得上來。

  曾俊杰說,沒目標的時候,渾渾噩噩干一天也是一天。現在每個人都知道自己該做什么,做多少,“有目標,才會有干勁。”

  阿米巴的所有工作都是和其他部門聯系在一起的。個體越獨立,對環境的依賴度越強。個體依然需要與群體共生,只是這種共生不再是垂直管理,而是以價值為核心的節點串聯。

  跨部門的利益共同體

  注入共贏心態

  林陳賜和何春霖是一對好搭檔,現在都是連退分廠的代經理。代經理相當于副經理,林陳賜管機械、何春霖管電氣,兩個人年齡相仿,二十八九歲,性格也相近,都是“見不得閑事”的人。

  林陳賜以前管機械時,設備保障員和操作工人老是起沖突。設備明明狀況不佳需要保養,操作工人卻不停產,只要不影響質量,還是要生產。保障人員覺得這會加快設備損傷,必須停下來維修。一個關注眼下的產量,一個關注設備的健康,大家各執一詞,互不相讓。他從中勸說協調,雙方都不滿意。

  何春霖也遇到同樣的問題。去年4月,他見到其他分廠有一卷高壓電纜堆在室外。如果下雨浸水,這根線就報廢了一半。何春霖找到對方,人家說,“我暫時用不著,就放在那邊”。何春霖急了,“要浸水就浪費了。”“我們都不嫌浪費你嫌什么浪費。”

  這樣的事情發生兩三次,有人直接問他,“你是雷鋒嗎?”他氣得說不出話來,后來再看到別人亂扔設備,何春霖只能安慰自己,“這不是我的東西。”

  在阿米巴體系下,大家都在計算自己的小指標,但一個環節想要自己的利潤最大化,只有通過與其他人的協作才能實現。這讓每個人和他的合作者結成了利益共同體。

  林陳賜不再左右為難了,保障人員會站在生產角度,去優化各種操作功能,減少操作工人的勞動強度。操作工人也會理解,設備需要停下來保養,才能更好完成利潤目標。

  何春霖也終于不是雷鋒了。今年6月,他在庫房看見一個掉在地上的軸承,再打電話過去,對方一陣感謝,并且關切地問“你幫我看看進沙子沒有啊,還能不能用,我馬上過來拿。”

  打破部門墻

  同樣是今年6月,軋鋼分廠的代經理朱振風提出來,我們要去下道工序幫忙,幫助連退分廠做設備點檢。點檢是制造工廠里非常重要的一環,定期對設備進行檢查,發現隱患、修理損害,維持設備健康運轉。連退分廠生產效率不夠,軋鋼分廠出貨也受影響,朱振風想去看看,是不是設備點檢需要幫忙。

  他的想法一提出來,大家伙都不同意。點檢工作不僅辛苦,還常常得不到理解。設備正常運轉時,沒人覺得點檢做得好;設備一旦出問題,責任都是點檢的。大家反對說,“自己的工作都沒干好,怎么去幫別人。”

  要放到以前,大家的反對聲音也許會更直接,“他們自己會去處理”、“他們也沒找我啊”“他們停工了,我們也只能停工,那正好給我時間做檢修啊”。算不上幸災樂禍,但絕不會為兄弟部門著急。

  朱振風是軋鋼分廠的政委,他耐心地做著思想工作:我們分廠怎么做到銷售最大化,就是要賣得越多越好。但是在我們公司,我們沒有其他客戶,就只有連退分廠一個下游。只有讓下游多消化我們的產品,我們才能銷售最大化。現在他們設備運行不穩定,我們就得跟著停工。讓他們多干點,就是讓我們多賣點。

  大家一下就想通了,馬上組織去連退分廠幫忙點檢,連退分廠也要來幫軋鋼分廠點檢,幫助最后變成了互助。

  一輪互檢之后,點檢員們發現,以前老在自己的區域轉,時間一長,就有習慣性的視覺盲區,看不出來問題,覺得一切正常。去其他分廠互檢,換一個環境看,馬上能發現新問題。幫對方點檢,不是去挑毛病扣錢,而是要讓設備不出故障,大家一起提高開工率,把產量共同做大。

  是人成就了企業,還是企業成就了人?深入到一線我們才發現,人從所處的環境里吸收營養,自己成就了自己。

  干出來的隊伍

  不少企業家一邊羨慕著阿米巴的全員經營,一邊擔心自己的團隊跟不上,“我們沒那么多有經營頭腦的人才,阿米巴不適合我們。” 趙林有過同樣的擔心,沒有人才怎么辦?老思想轉不過來怎么辦?但事實證明,人才不是選出來的,是干出來的。

  2018年春節前,公司發出一則通知,公開競聘連退分廠經理。通知掛了好長一段時間,但到最后只有三個人報了名,何春霖、林陳賜、楊猛。那些沒報名的人心里想著,這個崗位多半已經內定了,我去了也是白搭。

  林陳賜也是抱著“鍛煉一下”的心態去的 ,三個人里,他資歷和能力都是最淺。名單公布時,他心想肯定不會是自己。結果出乎所有人意料,三個人都被選上了。趙林“創造”了代經理這個職位,楊猛當了經理,他和春霖作了代經理。100%的競聘成功率,誰都沒想到。

  在整個工序的最后一端,負責物流發貨的成品庫也發生了意外。成品庫的承包競聘結果出來,也是讓人跌破眼鏡。

  競聘上成品庫經理的,是一個憨厚可愛,一直被人忽略的小伙子陳軍鵬。競聘之前,陳軍鵬只是成品庫最不起眼的一個普通員工,和他競爭的兩個人,級別比他高、經驗也比他豐富,沒人看好他。“或許是因為我比較倔,決心比較大吧。”陳軍鵬憨憨地笑道。

  上任第一天,陳軍鵬走進辦公室,看到許多人的眼里都寫著不服。以前各個都是他的領導,現在他成了領導。大家嘴上叫著陳經理,但心里各自打著小算盤。一個月后,他憑著股倔勁,能扛責任、又能放權,每個人都被他的氣場感染了。

  成品庫以前有11個人,每月發貨3萬-4萬噸,貨堵在倉庫發不出去,天天喊著要加人。現在人變少了,只有9個人,但發貨量達到了7萬-8萬噸。9個人把11個人的活兒給干了,一空下來就在群里喊,“還有沒有貨發啊?”

  葛淑靜也沒想到,自己成了全公司第一個非專業主持人。去年8月召開第一次啟動大會,要從公司找個主持人,負責人事工作的她搜遍腦海,大家平時“默默無聞”的樣子,似乎都不合適。董事長趙林朝她一指,“別找主持人了,就你上吧。”那一次,她流著汗念完了稿子。

  很快,葛淑靜有了自信,但也有了競爭對手。大會小會輪流選拔主持人的規定,培養了一大批口才頗好的“新生代”主持人。趙林自己都驚訝了,臺上那些人,和平時木訥沉默的形象根本就對不上。

  葛淑靜記得最清楚的,不是臺下烏壓壓的人頭,也不是大家給她鼓勵的掌聲。而是第一場活動結束那一刻,她心里突然閃過一絲情緒,“再給這樣的任務絕不推諉,讓我來我就來。”

  幾個月時間,幾乎所有人都在感嘆,“員工變化太大了”。

  

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  讓每一個人都動起來,不再只是一句口號

  把每一個員工當成一個獨立的人,讓員工工作有成績,幫助他們獲得成就感,感受到認同,比其他任何激勵都更有效。

  給員工以成就感

  歐美企業強調激勵的自上而下,中國企業強調人情,強調對周邊人際環境的感知,來自他人的認可也是一種“激勵”,甚至比加薪和獎金更有效。

  在比佛利輔導的同類企業里,許多一線員工常常因為一張獎狀、一份當眾表揚感動到落淚。在勞動密集的制造工廠里,他們幾乎從未受到這樣的關注,更沒得到過如此的認可。這種激勵像病毒一樣,把人人都變成傳染源,使得激情無處不在。

  今年7月初,公司6月的財務報表統計完畢,確認鞍鋼莆田冷軋公司首次實現月度盈利。財務部的電話快被打爆了,得到消息的人不斷打來電話祝賀,也有要來取經的。

  公司董事會秘書李靜同時也是財務部經理,她剛向三方股東匯報完業績,手機馬上就響了起來,“快說說怎么做到的”。回想起當時的情景,李靜依然忍不住有些興奮,與工作時嚴肅的樣子完全不同,她說,看到報表上那個負號被拿掉,“感覺很爽。”

  李靜說,以前的鞍鋼莆田冷軋公司就像一輛失去引擎的車,加多少輪子也不動。重新發動引擎后,工作變得輕松多了,只需要輕踩下油門,車子就飛馳向前。

  當不可能的任務變成了現實,每個員工都有了自信。即使讓公司扭虧為盈的任務充滿了挑戰性,但幾乎所有員工都堅信,“我們一定可以做到。”

  人是這個商業世界最簡單純粹的元素,但在中間扮演的角色,關乎未來。




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